二维码 关注我们 130 4089 8962 186 6532 3713

【好伙伴建筑资质服务】设计企业转型工程总承包的机遇、风险及对策

来源:行业动态 阅读量:25 发表时间:2022-08-18 09:00:16 标签:

导读

1设计企业转型EPC的特点设计牵头的EPC模式的优势EPC工程总承包模式与传统模式相比,能更好地降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。对业主来说,合同关系比传统模式简单,组织协调工作量较小,责任明确,业主承担风险较低等。但对总承包商而言,承担风险较传统模式更大,但获利空间也更大。设计企业牵头的总承包商的优...

1

设计企业转型

EPC的特点


image

设计牵头的EPC模式的优势


EPC工程总承包模式与传统模式相比,能更好地降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。对业主来说,合同关系比传统模式简单,组织协调工作量较小,责任明确,业主承担风险较低等。但对总承包商而言,承担风险较传统模式更大,但获利空间也更大。


设计企业牵头的总承包商的优势是能充分发挥设计的主导作用,不仅会考虑建筑、工艺流程等是否可行,同时还会从施工的难易程度、工程的成本以及功能的优劣等多方面进行衡量,易于掌控项目的成本、进度和质量。一是设计院向产业链下游延伸可以最大程度地发挥设计院优势,通过设计优化节省投资和降低工程费用,保证工程性价比最优。二是对于设备采购量较大、系统集成复杂的项目,设计和采购紧密相关,设计与采购、施工集成深度融合有利于项目实施。三是设计院在市场前端相对于工程公司(局)较早地了解顾客需求和项目的重点、难点,从设计阶段开始策划项目施工组织,可以有效地降低业主管理成本、节省工期。 


成本控制方面。设计企业具有天然的信息掌握优势,介入工程项目较早,对工程项目的理解较为透彻和全面,可制定合理的项目方案,选择经济合理的材料、设备等,从而降低工程费用,其影响投资成本会占到70%~75%以上。通过设计进行优化,对于整个项目效益的提升会更加显著。


节省投资方面。工程项目管理的重点是设计管理,其占比能够达到工程造价的75%。设计师对整个投资的控制力强,更具主动性和积极性,能够合理优化调整项目设计,采用更安全有效的施工工艺,合理节约投资成本。 


工期控制方面。如果由设计牵头,相当于设计方在设计时,就能确定设备清单的规格、技术要求,很多进口设备就可以采购。一旦将这些制约工期的设备尽快招标确定下来,并保证其准时入场,有利于实现节约工期的目的。设计院如果仅是联合体成员,则往往会忽略商务视角。 


安全、质量方面。由设计牵头,设计企业能够更好、更深刻地了解工程项目,在设计上能够更清晰明了地表达设计意图,尽量减少设计变更,这些都是保证工程安全、质量的基本前提。


EPC 模式与传统发包模式的优势和劣势

6d16e7f6e665070f126162174b47937f

设计企业转型工程总承包的不利因素和风险


尽管设计企业转型工程总承包是大势所趋,但也面临着一些不利因素和风险:一是设计院体量小(资产、注册资金等),抗风险能力弱。设计院基本上没有融资能力,与动辄过亿元的项目投资相比,抗风险能力较低。二是设计院组织、人才结构、技术储备、企业文化以及管理理念等与工程公司差异较大,难以适应大型土建工程总承包。三是国际上规划、策划、设计咨询等前端业务具有技术含量及附加值高的特征,而我国多年形成的建设体制下设计业务产业链较短、工程建设周期短且设计收费低,在工程造价占比中几乎可以忽略不计。四是部分业主的观念和行为制约着设计企业转型工程总承包。部分业主在设计与采购过程中拥有较大的控制权,观念仍然停留于传统的工程发包模式,设计单位沦为了业主的“画图工具”。


此外,由于传统施工企业凭借其优秀的施工经验就能维持业务发展,且由于专业设计人才的培养成本较高,施工单位并不像设计单位那样认可EPC工程总承包项目。



2

企业转型工程

总承包的痛点和难点



相比于施工企业的转型,设计企业转型工程总承包存在着更多的痛点和难点,不管是企业内部部门之间的协同作业,还是对于各个阶段的接口管理都还不够完善。加之设计企业与施工企业相比也存在着一定的弱势,在大量资金发生的施工阶段存在明显的管控乏力,容易导致工期延误和成本增加。


设计企业转型工程总承包的痛点


权责不清晰。目前,国内大多数设计企业的融资能力和抗风险能力较低,注册资金与工程项目的投资不匹配,项目一旦出现问题,缺乏赔付能力。所以,由设计方牵头的工程项目,设计单位在抗风险领域大多处于劣势,在工程项目上往往会出现权责不对等的情况。


内部管理混乱。EPC项目归属不同的部门,部门领导之间想法各异,部门之间存在着信息不对称、信息不共享等问题。因此,项目总承包的矛盾自然从不同企业之间转向了企业内部的部门之间,目前还没有一套成熟的工作模式能够合理协调部门之间的联动问题,导致工作难以推进,这就需要明晰权责,合理分配各部门工作,做到各部门之间的有效协调。


设计企业转型工程总承包的难点


设计企业处于劣势。设计方在整个建筑周期内相对施工方的话语权较低,当双方意见相左时,设计方多处在弱势地位。相对于设计阶段,大量的成本费用发生在施工阶段,设计企业对施工阶段的掌控能力和施工经验明显不足。


接口管理不足。目前,大多数设计企业在转型中的接口管理上不够完善,大多数企业都处于摸索阶段,缺乏成熟的管理体系。设计、采购、施工、调试运行等工作存在信息不对称的问题,设计的不同专业之间、设计与施工之间、设计与采购之间有时无法做到有效的信息传递和衔接,导致不必要的成本和工期增加。


管控乏力。设计企业转型工程总承包,在前期设计上具有一定优势,但大多数设计企业参与现场施工较少,在财务、质量等风险管控方面处于劣势。由于缺乏现场施工经验,对施工单位的管控力度偏弱,协调能力较差,现场管理中也容易出现沟通方面的问题。相比于设计企业,施工单位的人员配置一般较为复杂,想法和认知存在一定差异,沟通协调起来较为困难,较难实现思想、行动上的统一,需要设计企业调整管理对策,提高沟通协调能力。




3

设计企业转型工程

总承包的策略



设计前移,提前介入。设计是工程建设的灵魂,发挥设计主导优势,可采取限额设计、优化深化设计等办法,来降低成本、规避风险。此外,要改变利润的来源,走技术创新的路线,挣优化设计的钱。在原有的设计产业链上进行扩链、增链和补链,让自身成为建设项目技术优化的推手和主导,从项目的整体获益,改善利润来源单一的弊端,走多元化发展的道路。如果可以做到在原有业务链的增值,就可以让设计人员少承接一些项目,不贪大求多,而是出精品、树形象,走质量促发展的正向循环的道路。


建立互相信任、长期协作的共生关系。一是注重企业文化的协调。避免设计企业自身优越感的产生,减少对对施工单位的偏见,培养EPC一体化意识,加强设计施工的协同作用,达到合作共赢的目的。二是注重人才的培养。设计企业转型工程总承包,必须拥有足够的复合型管理人才以做好项目全阶段把控,在各部门之间、设计和施工方之间起到润滑剂的作用,协调工程稳步进行,使各方建立互相信任、长期协作的稳定共生关系。


建立公平的分配机制。在EPC工程总承包中,还要建立公平的分配机制,以形成良性循环,确保EPC项目的顺利实施。比如,BIM模型的主要工作量在设计方,其所服务的最大受益方却是施工方,这就容易导致工程的权责不对等问题,其对设计施工追求的良性循环来说显然也是不合理的。对于设计优化的利益分配问题,应当坚持遵守“谁主导谁收益”的原则,只有合理的利润分匹配才能形成良性循环。


建立覆盖工程全过程的管理、沟通、协调平台为实现更强的资源整合能力及更高效的多方协作能力,需要通过对资源的整合,为包括业主、设计方、施工方在内的各方创造一个覆盖全过程的管理、沟通、协调平台,使各方能够更充分地进行交流和分享,达到互相协作的目的。通过该平台对工程的全过程把控,减少行业间的冲突,降低投入的成本,实现工程如期交付的目的。


风险的管控和约束机制。一是建立完善的人才培养机制,从单一型人才培养向复合型人才培养过渡,同时兼顾技术与管理能力,补齐设计企业缺乏施工经验的短板,提高抗风险能力。二是逐步优化设计企业的组织架构,要实现企业的转型非一日之功,需制定好企业转型的规划。前期,注重企业复合型人才培养,仍将设计作为主要业务,工程总承包应与设计业务同步发展。后期,待人才培养体系、工程总承包模式熟练后,方可逐步实现企业转型目标。三是构建项目总承包管理体系,将管理组织扁平化,形成矩阵式组织结构,通过讲座等方式加深员工对总承包模式的了解。


全过程工程咨询服务模式。设计企业从单纯的设计咨询服务转型为全过程工程咨询,有利于打破原有发展模式,延长产业链。相较于方案设计阶段对成本的影响约占75%,施工阶段对成本的影响则显得十分有限,由设计企业牵头的全过程工程咨询模式对成本控制更具说服力,同时设计企业在工程品质、技术创新等方面具有不同程度的优势。


采用以BIM为代表的新技术。BIM技术的价值实现,70%在设计端。BIM技术是工程建设行业(包括设计行业)未来的发展方向,设计单位一定要站在行业的制高点,对这一趋势有清醒的认识。BIM信息库的建立和BIM人才的储备,需要长时间的积累和人力、物力的投入。从现在开始,设计单位必须未雨绸缪,提前布局,争取走在行业前列,才能不在将来的竞争中掉队。



4

结语



新版《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》,不仅整体上对工程总承包单位资质和管理能力提出了新的双重要求,也对工程总承包项目管理提出了新要求。结合我国实践创造性地提出了“总包负总责”制度、“双资质”模式、“单位+人员”机制、发承包风险分配原则等,对工程总承包优化升级、促进建筑业持续健康发展将产生深远影响。对于设计企业而言,这是转型总承包单位的一次绝好机遇。


设计企业转型工程总承包,不仅仅意味着项目管理阶段与范围的扩充延展,更意味着企业所承担的角色与责任的巨大变化,意味着思维方式、行为习惯、管理体系等的一系列转变。从E转向EPC,从专注一隅、做好设计转向谋划全局、整合集成,这种转变并非易事。探索与转变之路上,设计企业还需克服思维惯性,摆脱路径依赖,完善EPC管理组织体系,补齐短板、提升能力,努力实现向工程总承包商的华丽转身。

▲关注建筑资质服务中心,获取最新建筑政策

消息提示

关闭